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引言：
隨著外部市場的變化和集團業務的發展，產品管理變革和可持續發展成為Z設計院經營層面的核心問題，建設基于IPD的產品管理新體系是公司的一項重大戰略舉措。通過本案例，我們可以看到：
1. 一家企業如何啟動IPD體系建設？
2. 完整的IPD體系建設要經歷哪些階段？
3. 在IPD體系建設的不同階段，企業將獲得哪些價值？
行業龍頭設計院的發展困境
Z設計院（本文簡稱“公司”）是整合多家設計院資源而來的公司，擁有數千名員工和多條產品線，處于行業領先地位。
作為行業內頂尖的設計院，公司一直致力于變革創新。組織變革，建立矩陣型組織架構；項目管理變革，實施集中化和規范化管理；在集團的引領下，加強自主研發能力建設，搭建產品技術管理體系……可以說，公司從來沒有停止過變革和創新的步伐。但在客戶需求越來越多樣化、市場競爭愈加激烈的時代背景下，公司面臨著新的難題，表現在管理體系不完整、產品與服務缺乏競爭力、市場份額萎縮、客戶滿意度下降等方面。
面對新的難題，公司高層經過深入探討后認為，產品管理變革是重中之重，是解決發展困境的核心抓手。那么產品管理體系到底應該如何建設？如何借鑒華為標桿、運用IPD方法論，通過體制機制優化，建設全公司集中化、規范化的產品管理體系，從而對外提高產品適應性、對內提高規?；途毣芾硭?，實現公司可持續發展？如何在自我摸索建立的管理體系基礎上，探索集成產品開發的管理新路徑，加強新產品開發流程和質量等的把控，支撐公司高質、高效提供產品和服務，實現“提質增效、戰略轉型”？
基于這樣的背景，Z設計院選擇攜手AMT企源，啟動產品管理體系建設管理項目，打造基于IPD的全院“產品管理體系”，實現產品的端到端全生命周期管理。
繼承還是丟棄，這是個問題
Z設計院擁有完整的團隊和雄厚的科研力量，在長達數十年的經營過程中圍繞傳統業務已經形成了固有的管理模式，積累了大量的項目資源和內部管理制度、流程、規范等，大部分老員工已經習慣了過去的工作方式，并且對于產品技術管理已經形成了固化思維。因此，在項目啟動前，Z設計院就向AMT企源提出了以下疑問：
1. 公司已經積累的管理體系和工作方式，在過去的經營中曾經經歷了多次優化升級，過去的經營證明了其正確性，這些經驗積累是否要丟棄？
2. 公司近幾年跟隨集團要求進行公司的管理變革和提升，從而建立起的產品技術管理體系，應該予以繼承還是丟棄？
3. 公司一直經營本行業傳統的服務性業務，雖然近幾年已經開始參與集團的新產品開發和開展自己的新產品開發，在硬件產品和軟件產品方面有一些積累，但傳統服務類業務仍是主要業務，建立新的產品管理體系是否能兼顧這三類產品？
4. 公司一直采用項目式管理，現在提出要做產品式管理，到底應該采用項目式管理還是產品式管理？
5. 公司經營的產品不同于華為的產品，華為的IPD體系是否適合公司？
調研診斷：原有的固化的理念和模式，無法支撐當前業務的發展需要
針對上述疑問，AMT顧問的建議是先不急于下結論，應該對公司的歷史經營管理和目前公司提出的管理要求的差距進行全面仔細地調研診斷，基于調研診斷的結論再回答上述問題。
在得到公司管理層的認可后，Z設計院和AMT企源組成的聯合項目組展開了包含總院和分院等在內的全面調研，共訪談數十人次，查閱資料數百份，對多項產品和平臺進行分析，引入大量外部對照信息，向Z設計院提交了一份詳實的診斷分析報告。
調研發現，Z設計院已經積累大量項目資源，但仍不能滿足集團要求，也不能支撐公司的持續發展。聯合項目組認為，公司目前的瓶頸在于已經固化的項目管理理念和模式不能支撐效率的提升和業務的拓展。
業務分析：
第一，業務發展能力不足。首先，公司原有的以項目為目標的管理模式和以要素為過程的管理體系使得公司整體以項目承接和成果驗收為業務運營的重點，形成了被動型業務和惰于新產品開發、產品開發過程管理和產品上市交付管理的局面，造成新產品不足和業務拓展受限；其次，公司一直以項目和技術支持各地區業務，但各地區業務在產品和解決方案等方面需要的支持欠缺，導致部分地區業務增長嚴重遲滯，失去了大量商機；再次，由于缺乏端到端的產品管理體系，公司長期缺少對產品需求的主動收集和對產品生命周期的管理，失去了部分市場的主動權和市場份額。
第二，業務分類界定不科學。體現為弱邏輯的業務分類。首先，業務分類維度不一致，有基于能力維度的分類、基于管控方式維度的分類，還有使用排除法的分類；其次，業務分類邊界不清晰，成本、效率、利潤要求在各種業務分類中實際都應包含，但未明確邊界，即未明確各種業務分類中的具體要求；再次，業務分類未與細分市場接軌，各種業務實際存在關聯關系和包含關系。
第三，管理成本居高不下。首先，各專業所、分院獨立研發，難以形成合力，且未在產品與業務的協同上形成需求牽引和產研協同，造成研發成本居高不下的局面；其次，各地區缺乏產品和解決方案作為營銷工具，只能通過項目營銷，消耗了大量營銷資源和銷售費用；再次，由于未實施全生命周期產品管理，售后問題和質量問題消耗大量技術資源。同時，總工程師等高級技術人員被頻繁派往各地項目，更加劇了公司內部人力成本高的問題。
體系分析：
第一，現有的產品管理體系基本框架未能按業務搭建。公司既沒有從業務管理角度也沒有從產品體系角度設計產品管理體系框架，而是采用根據戰略分解、內部管理分析和能力分析的結論，從職能建設視角搭建了產品管理體系框架。
第二，組織架構體現為典型的項目職能式組織。首先，公司過去一直通過項目運營來界定管理模式，但組織架構中承擔項目管理的部門職能不全，具體職能和實際工作存在于多個部門或專業所，與“集中式”管理相悖；其次，公司組織架構從表面上看已經設置了產品線，但并未設置產品線的管理部門與支撐部門，也未明確產品線與職能部門、生產單位等的管理關系，實際未形成產品線的管理與支撐結構。再次，由于公司大量的工作與職責是在長期經營過程中不斷完善和形成的，造成項目管理、產品管理、技術管理等現代企業管理中的職責界定與責任邊界模糊，整體上看各部門的職責加在一起似乎是完整的，但是將項目管理、產品管理、技術管理等責任單獨進行評估時發現責任不具體、具體責任可能找不到具體的責任人或責任部門等情況，導致沒有人對產品、項目或技術負責。同時，責任邊界模糊還造成難以對組織架構與職能設置進行結構化設計，進而導致部分職責遺漏或不落地，某些能力未能有效識別或準確定義。
第三，對標IPD，公司原有體系還存在重大缺陷。首先，體系缺少規范的需求管理、開發流程、上市與交付過程和產品生命周期管理，造成產品問題越來越多呈“后漏斗”形態；其次，項目與產品未分開、產品開發與技術開發未分離，造成規劃缺乏針對性、開發過程不清晰、問題難以溯源和時間、質量、成本不受控等問題；再次，原有體系未能支撐重量級團隊的運作，也缺乏職能部門和虛擬團隊的運作規則。伴隨著上述缺陷，還衍生了里程碑、版本、評審與決策、上市等的管理隱患。
產品、項目、技術管理分析：
第一，產品、項目概念模糊。總體看，公司在長期的經營管理過程中已經形成了較為固化的項目概念，把模板開發、技術研究、規劃咨詢等全部視作“項目”，造成公司在布局實施規?；途毣芾頃r，遇到難以區分產品與項目概念的難題。這也影響了公司的業務分類與產品目錄設計，且難以引導公司向產品化管理轉型，難以牽引公司做大業務價值。
第二，產品、技術相互掣肘。首先，產品規劃和技術規劃未區分，表現為缺乏產品發展和技術發展的獨立分析、產品問題和技術問題混淆、數據分析不能分別為產品規劃和技術規劃提供充分依據、產品與技術協同缺乏經營層面的分析等。其次，原有開發過程將產品開發和技術開發合并，造成經常因為技術原因導致產品開發不受控、因為產品原因導致技術成熟度難以衡量，同時技術成果難以應用于其它產品。再次，未提煉產品共性平臺和技術共用模塊，導致經驗成果難以繼承、問題反復出現。
第三，創新是急需補充和加強的管理要素。首先，公司在產品、項目、技術管理上的總體創新引領機制缺乏，導致市場開拓、解決方案開發和產品拓展的積極性不高，同時沒有對產品、項目、技術進行分別創新激勵，導致產品創新、項目創新和技術創新鮮見提案。其次，公司缺少職業化的產品經理、質量經理等崗位，缺少專門的需求管理、市場管理、流程體系管理等團隊，缺少規范運作的業務決策、技術評審等虛擬團隊，還缺少在項目管理、技術管理、產品管理等方面的細分職能；同時，除行政和輔助類職能以外，市場、研發、制造等職能一般都需要“主動型”業務的具體產品、具體項目和具體技術的目標激發活力，但公司目前的組織與職能仍然偏向“按部就班”，無法有效激發內部活力。
以上診斷分析得到了公司管理層的一致認可。
由于篇幅所限，Z設計院IPD變革的頂層規劃及變革方案將在后續文章中發布，敬請期待...
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